Prévoyance professionnelle : entre promesses et pressions

Le 17 mars dernier, PME-CE a organisé un petit-déjeuner consacré à la prévoyance professionnelle, un thème central pour les dirigeants. Entre les échecs des réformes successives, les contraintes économiques et l’exigence de performance, la prévoyance professionnelle traverse une période de profonde mutation. Pour les PME, ces évolutions représentent à la fois des défis et des opportunités : maîtriser les coûts, rester attractif pour les talents et intégrer la prévoyance dans la stratégie globale de l’entreprise.

La session a été animée par Nicolas Marmagne, Partner et Directeur général de XO Investments, société reconnue pour son expertise en gestion de fortune et en conseils en investissements. Dans la continuité de son intervention, il a ensuite répondu à une interview, abordant les enjeux actuels et les évolutions à venir. Les participants ont ainsi pu bénéficier de son regard éclairé sur les tendances, les pressions réglementaires et économiques, ainsi que sur leur impact concret sur les PME.
 

La Prévoyance professionnelle traverse une période de profonde mutation, notamment après plusieurs réformes qui n’ont pas abouti. Comment résumeriez vous l’état actuel du 2e pilier en Suisse ?

Le deuxième pilier traverse aujourd’hui une phase de tension et de remise en question. Depuis près de vingt ans, les tentatives de réforme se heurtent à des blocages politiques persistants, dont le rejet de la réforme du 22 septembre 2024 reste un exemple marquant. Le taux de conversion, inscrit à un niveau jugé trop élevé au regard de l’allongement de l’espérance de vie, accentue la pression sur le financement des rentes.

Les divergences idéologiques compliquent également toute évolution : les partis de gauche plaident pour un renforcement du premier pilier, tandis que les partis de droite privilégient des solutions plus individualisées. Malgré des avoirs importants – près de 1’200 milliards de francs – la prévoyance professionnelle fait face à une crise de légitimité, alimentée par des questions sur l’équité intergénérationnelle et le choix entre rente et capital.

En résumé, le deuxième pilier est pris dans un dilemme : adapter ses paramètres pour assurer sa pérennité tout en répondant à une forte résistance politique et populaire à tout ajustement des prestations au regard des changements, en particulier de longévité.

Pour les PME, les évolutions de la Prévoyance peuvent être vécues comme des contraintes. Quels sont selon vous les risques majeurs auxquels les dirigeants doivent être attentifs ?

La prévoyance est encore trop souvent perçue comme une contrainte administrative, alors qu’elle constitue un levier stratégique. Le principal risque est de ne pas s’y intéresser activement. Une solution de prévoyance ne doit pas être figée : elle doit évoluer avec l’entreprise, un peu comme un GPS qui ajuste l’itinéraire en fonction des conditions. Peu d’entreprises réévaluent leur dispositif lors des moments clés : croissance, restructuration, recrutement ou diversification. Ce manque d’anticipation peut coûter cher, car des décisions prises il y a cinq ou dix ans ne sont plus forcément adaptées à la réalité actuelle.
 

La maîtrise des coûts reste une priorité. Comment une PME peut elle optimiser sa prévoyance tout en conservant de bonnes prestations pour ses collaborateurs ?

Une PME peut ajuster le taux de cotisation, choisir une structure de fondation efficace et proposer des plans différenciés selon les groupes de salariés. Cette approche sur-mesure respecte les limites légales tout en valorisant la prévoyance comme levier RH.

Beaucoup de dirigeants peinent à intégrer la prévoyance dans leur stratégie globale. Quels leviers simples peuvent les aider à passer d’une approche « administrative » à une approche réellement stratégique ?

Pour transformer la prévoyance en véritable outil stratégique, il faut la considérer comme un levier de pilotage plutôt que comme un simple coût. Deux axes sont essentiels : attirer et fidéliser les talents et optimiser la fiscalité. Dans un contexte de pénurie de talents, personnaliser les plans — par exemple en créant des possibilités de rachat pour les salariés — permet de se différencier et de montrer que l’entreprise prend soin de ses équipes. L’entreprise peut également mettre en place des conditions risque/invalidité pour protéger les familles de ses salariés.

L’optimisation fiscale joue un rôle clé : la prévoyance professionnelle crée des possibilités d’optimisation fiscale individuelle. Bien structurée, la prévoyance permet donc de concilier performance financière, flexibilité et attractivité pour les collaborateurs, tout en respectant la réglementation LPP.

La transparence complète ces leviers : expliquer clairement aux collaborateurs les prestations et leur valeur renforce la confiance et crédibilise l’entreprise, faisant de la prévoyance un véritable outil de gestion et de motivation.

Les dirigeants sont souvent confrontés à une offre complexe. Quels critères essentiels devraient guider le choix d’une solution de prévoyance ?

Il faut se concentrer sur trois critères :

•    Flexibilité, pour adapter la solution aux évolutions de l’entreprise ;
•    Transparence, sur les frais et les rendements ;
•    Maîtrise des coûts globaux.

Ces éléments permettent de piloter la prévoyance simplement tout en en faisant un levier stratégique pour optimiser les ressources et fidéliser durablement les collaborateurs.

Si vous deviez donner trois conseils concrets à un dirigeant de PME pour anticiper les mutations à venir, quels seraient ils ?

1.    Analyser son plan de prévoyance et son impact réel sur les collaborateurs.
2.    Étudier les options de changement de système pour rester agile face aux évolutions réglementaires ou financières.
3.    Voir la prévoyance comme un outil RH stratégique, capable de fidéliser et motiver les équipes plutôt que comme une simple obligation administrative.

Enfin, quels changements majeurs anticipez vous dans les 5 à 10 ans concernant la Prévoyance professionnelle ?

Trois évolutions majeures sont attendues :

•    Réduction du nombre de caisses de pension autonomes.
•    Offre toujours plus riche et personnalisée.
•    Digitalisation accrue des acteurs du secteur, favorisant transparence et simplicité pour les entreprises et les collaborateurs.